17.3. Усиление организованности управленческих процессов

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 

Совершенствование стиля государственного управления предполагает постановку, анализ и решение многих проблем. Но если их попытаться обобщить, то можно свести к тому, что в этом процессе главное — организованность всего, что составляет управленческую деятельность. Именно организованность (в предметном, атрибутивном и функциональном аспектах) управляющей и управляемых систем способствует прежде всего рациональности и эффективности государственного управления. Это — начало начал.

Повторим кратко и в логической последовательности те моменты организации, о которых в той или иной мере уже говорилось. Начнем с государственной должности и рабочего места в органе государственной власти и местного самоуправления.

Должность нуждается в четком определении ее места и значения в структуре деятельности коллектива любого органа по реализации его компетенции. Для этого она сама должна быть четко организована с точки как зрения внутреннего содержания деятельности (объем, функции, полномочия, формы и методы деятельности, показатели и оценки ее, стимулы и санкции и т.д.), так и внешних взаимосвязей с другими должностями (линии подчинения, сотрудничества, информационного, технического и иного обслуживания). Кроме того, каждая должность в органе нуждается в оформлении в праксеологическом (кабинет, стол, стул, другие предметы интерьера, освещение, доступ свежего воздуха и т.д.) и эргономическом (телефон, узел связи с подчиненными, технические средства работы, микроЭВМ, дисплеи и т.д.) отношениях.

В современных условиях процесс совершенствования или создания должностей призван идти таким образом, чтобы открывать все более широкие возможности для самостоятельной, творческой и ответственной деятельности, способствовать самовыражению каждого человека, занимающего определенную должность. Как обоснованно писал польский ученый С.Ковалевски, если путем соответственно сформулированных задач и полномочий должностного лица в какой-то мере обеспечены условия для самовыражения, то тем самым мобилизуется мощный фактор мотивации, чего не сможет дать никакая формальная дисциплина. И далее: управленческая деятельность тогда обеспечивает принцип самовыражения, когда она: 1) соответствует способностям и вле-

11·                                                                      

 

 

 

чениям исполнителя; 2) самостоятельна; 3) соответствует квалификации; 4) создает лучшие условия для самоконтроля; 5) обеспечивает влияние на формирование методов исполнения; 6) комплексна и разнообразна; 7) является понятным, нужным и полезным элементом более крупного и известного исполнителю целого; 8) наглядно способствует удовлетворению насущных общественных потребностей .

Следующая задача заключается в организации групп должностей или, иными словами, в организации звеньев и структурных подразделений органов. Традиционно в основу формирования должности и звена (структурного подразделения) ложится принцип специализации. В общем это обоснованно, но до известных социально-психологических пределов, переход через которые резко снижает интерес к исполнению должностей. Учитывая все возрастающие требования к комплексности управления, сегодня можно ставить вопрос о том, что не только должность по своему содержанию должна становиться все более разнообразной, но и структурное звено, подразделение в плане содержания решаемых вопросов тоже должно быть все более комплексным. Речь идет в общем о горизонтальной концентрации управленческих функций. Подобная концентрация имеет ряд преимуществ: делает содержательной, насыщенной и интересной управленческую деятельность, способствует взаимообмену информацией, знаниями и опытом, обеспечивает безболезненное замещение отсутствующих, усиливает влияние взаимного контроля, повышает надежность информации, сокращает расстояние между руководителями и исполнителями, улучшает межличностные контакты и способствует позитивному решению многих вопросов совершенствования стиля государственного управления.

Между прочим, выбор горизонтального расчленения, "поля" структурного звена (подразделения) органа о многом говорит. Он свидетельствует о понимании сущности управления и управленческих процессов, ибо чем меньше у руководителя подчиненных, тем больше он их опекает, лишает самостоятельности и ответственности и тем меньше в звене реализуется внешних управленческих функций. Он демонстрирует также правильность распределения мощности аппарата органа между руководящим и исполнительским составом, поскольку чем больше в органе руководящих должностей, тем больше передаточных "узлов" и меньше возможностей для серьезной исполнительской деятельности (ведь, как правило, начальники не очень склонны непосредственно вести дела, — их деятельности скорее присущ метод получения — передачи указаний). Сказывается здесь и уровень демокра-

^м.: Ковалевски С. Указ. соч. С. 24—25.

 

 

 

тизма в организации органа: чем сложнее вертикальная структура, тем больший разрыв между первым руководителем и исполнительским составом и сложнее их контакты.

Конечно, в горизонтальном расчленении структурного звена (подразделения) органа, да и самого органа, если он небольшой, действует важное ограничение — норма управляемости. Критериями последней являются: а) реальный объем внимания и других интеллектуальных качеств, которыми обладает средний руководитель, выражающийся, в частности, в частоте и количестве информации, которую он способен удержать в памяти и обработать; б) гарантированность квалифицированного решения вопросов, входящих в сферу деятельности возглавляемого звена или подразделения. Исходя из отечественной и зарубежной практики можно признать, что норма управляемости в среднем составляет: один руководитель на семь непосредственно подчиненных (1:7), с возможными вариациями в зависимости от уровня и сложности управленческих процессов в пределах от 5 до 9 человек.

Еще одна задача усматривается в организационном обеспечении исполнения должности руководителя. Организация деятельности руководителя играет решающую роль в формировании определенного стиля функционирования возглавляемого им органа, подразделения или звена. По этой причине анализу возникающих здесь вопросов в научной литературе уделяется значительное внимание. В частности, многие полагают, что должность руководителя должна быть организована так, чтобы она одновременно позволяла: постоянно вырабатывать, чувствовать и обеспечивать стратегию управленческой деятельности, вести ее к строго намеченным целям; способствовать правильному распределению времени на рассмотрение и решение срочных (оперативных) и важных (определяющих, перспективных) дел; обеспечивать выявление проблем, а не только их симптомов; создавать условия для сохранения свободы маневра при выборе вариантов решений и распоряжении ресурсами; правильно распределять задачи, поручения и координировать деятельность подчиненных; поддерживать широкие контакты с окружающей средой и получать от нее нужную информацию; обоснованно группировать возникающие задачи в зависимости от их источника и актуальности.

Правильное исполнение должности руководителя важно и по социально-психологическим основаниям: позволяет поддерживать работоспособность в течение дня, сохранять настроение, передавать в процессе контактов уверенность, ясное понимание проблем, формировать в коллективе нужный микроклимат. Руководитель обязан всегда находиться в состоянии равновесия "духа", поскольку вся его деятельность — это общение с людь-

 

 

 

ми, при котором его самочувствие активно передается другим. Американские авторы рекомендуют руководителям при управлении людьми придерживаться таких правил: поддерживать у подчиненных чувство самоуважения; концентрировать внимание на проблеме, а не на личности; использовать метод подкрепления, т.е. выработки у человека ожидания положительной, поощрительной реакции за хорошее выполнение поручений; активно, с интересом слушать; выдвигать ясные требования и придавать определенность, надежность контактам с работниками .

Сложность управленческих процессов, необходимость их постоянной координации, демократизм форм и методов государственного управления обусловливают широкое применение в управленческой практике совещаний, целями которых являются сбор, обмен, синтезирование информации, генерирование идей, обсуждение различных научно-технических, организационных, экономических, социальных вопросов, принятие коллегиальных решений, постановка задач подчиненным. Результативность совещаний определяется несколькими условиями: административно-правовыми, связанными с компетенцией соответствующего совещания (что оно может?), организационно-функциональными, выражающимися в характере его подготовки и порядке проведения (готово ли оно и использованы ли его возможности?), социально-психологическими (заинтересованы ли участники в данном совещании?), физиологическими (каково самочувствие участников, их способность выдавать и усваивать информацию?), техническими (вооруженность средствами записи и фиксации информации). Разумеется, совещание тогда принесет желаемый эффект, когда все условия в равной мере будут соблюдены. Поэтому при подготовке совещания необходимо четко определять, что требует обсуждения, когда провести совещание, кто должен в нем участвовать, как следует провести обсуждение вопросов, вынесенных на совещание.

Исследователи, занимающиеся вопросами повышения эффективности совещаний, рекомендуют: не проводить совещания часто и по мелким вопросам (это раздражает участников, особенно постоянных, и расхолаживает их); выносить на совещание не более двух-трех вопросов, притом тематически взаимосвязанных между собой; приглашать на совещания только тех лиц, которые непосредственно заинтересованы в обсуждаемых вопросах или соприкасаются с ними (на совещании должны быть участники, а не присутствующие); ограничить круг участников с тем, ^См.: Планкетт Л., Хеш Г. Выработка и принятие управленческих решений. Пер. с англ. М-, 1984. С. 133-136.

 

 

 

чтобы все могли принять участие в обсуждении; с повесткой дня совещания знакомить заранее, чтобы у потенциальных участников было время подготовиться к нему; совещание проводить в форме свободной дискуссии, диспута, "мозговой атаки" с вовлечением всех участников (наиболее продуктивны те совещания, которые проводятся в первой половине дня, пока люди не устали, продолжительностью не свыше 2—3 часов, с обязательным перерывом для отдыха, свободного обмена мнениями и подготовки к выступлениям); совещание протоколировать и завершить подведением итогов обсуждения и утверждением для действия общевыработанной точки зрения .

При проведении совещаний и иных подобного рода организационных мероприятий (активов, слетов, конференций, симпозиумов, коллоквиумов и т.д.) особого внимания заслуживает вопрос об их целесообразности. К сожалению, в практике управления этого вопроса никто не ставит: для любого руководителя созывать совещания проще всего, тем более, что таким образом часто демонстрируется его "активность"; никто не считает экономическую сторону совещаний, связанную с отрывом людей от работы, их переездами, проживанием в гостиницах и т.п.; еще меньше задумываются над социально-психологическими издержками; не выявляется и не оценивается тот реальный управленческий импульс, который порождается совещаниями и влияет на управляемые процессы. Дальнейшее совершенствование стиля государственного управления поэтому прямо предполагает анализ и оценку каждого совещания с точки зрения целесообразности, экономичности и управленческой эффективности. Возможно, что и практика проведения организационных мероприятий нуждается в определенной регламентации.

Усиление организованности управленческой деятельности во многом зависит, далее, от изучения, обобщения, оценки, распространения и использования того опыта, который вырабатывается, отшлифовывается и накапливается в ее процессах. Опыт — великое достояние управления. С одной стороны, он является результатом практических испытаний, проверок, опробований на деле разнообразных управленческих элементов. Только опыт свидетельствует о том, как действуют те или другие элементы, как они реально вписываются в управленческие процессы, что дают при реализации управленческих целей и функций. С другой стороны, творчески мыслящие, инициативные, одаренные должностные лица всегда привносят в исполнение своих долж-

^См.: Манко Г. Организация и проведение технических совещаний. Пер. с англ. М., 1974.

 

 

 

ностей что-то новое, переосмысленное, оригинальное, нестандартное. Важно постоянно изыскивать образцы качественной управленческой деятельности, изучать секреты ее высокой отдачи, закреплять их в традициях, навыках, символах и других нормах управления и активно популяризовать.

К концу XX века накоплен огромный как национальный, так и мировой опыт различных видов и социальных типов управления. Пройдены этапы монархических форм правления, диктаторских политических режимов, войн и кризисов, каждый из которых чем-то обогащал человечество, даже в негативном плане. Более 50 послевоенных лет углубляется понимание достоинств и слабых сторон демократии и отрабатываются механизмы ее рационализации и повышения эффективности. Созданы и выверены на практике многие управленческие технологии. Известны в общем-то правовые способы обеспечения управления, процедуры и критерии отбора и развития персонала управления. Активно продвигается компьютеризация работы с управленческой информацией. Понятна роль стимулирования и ответственности в достижении необходимых управленческих результатов. Не хватает порой одного: желания и воли всем этим овладевать. Думается, что в данном вопросе нельзя полагаться только на стремление индивидуума изучить что-то, для него лично важное. Освоение опыта управления должно быть организовано и стать обязательным атрибутом стиля государственного управления. Тем более, что в будущем человечество и все страны ждут проблемы большей сложности. Без высокой организованности управленческих процессов к ним просто не подступить.