2.1. Теория лидерских качеств

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 
204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 
221 222 223 

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их

481

 

и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера [17]:

• ум или интеллектуальные способности;

• господство или преобладание над другими;

• уверенность в себе;

• активность и энергичность;

• знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование [13]. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

• управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

• управление доверием, пли способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

482

 

Бенине предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые (табл. 11.2).

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные в табл. 11.2 черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей

483

 

Таблица 11.2. Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров;

Интеллектуальные способности

 

Черты характера личности

 

Приобретенные умения

 

• Ум и логика

• Рассудительность • Проницательность

• Оригинальность • Концептуальность

• Образованность • Знание дела • Речевая развитость

• Любопытство и познавательность

• Интуитивность

 

• Инициативность

• Гибкость • Бдительность

• Созидательность и творчество

• Честность

• Личностная целостность • Смелость • Самоуверенность • Уравновешенность

• Независимость • Самостоятельность

• Амбициозность

• Потребность в достижениях

• Настойчивость и упорство

• Энергичность • Властность • Работоспособность • Агрессивность

• Стремление к превосходству

• Обязательность • Участливость

 

• Умен ие заручаться поддержкой

• Умен ие кооперироваться

• Умение завоевывать популярность и престиж

• Такт и дипломатичность

• Умен ие брать на себя риск и ответственность

• Умен ие организовывать • Умен ие убеждать • Умение менять себя • Умение быть надежным

•Умение шутить и понимать юмор

• Умение разбираться в людях

 

484

 

невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

2.2. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

485

 

• три стиля руководства;

• исслепоиания Университета штата Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления (Ликерт);

• управленческая сетка (Блейк и Моутон);

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным [11]. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерсих стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 11.3.

Более поздние исследования таже подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения [5]. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения,

486

 

Таблица 11.3. Содержание трех стилей руководства

 

 

Авторитарный стиль

 

Демократический стиль

 

Пассивный стиль

 

Природа

 

Сосредоточение

 

Делегирование

 

Снятие лидером

 

стиля

 

всей власти и ответ-

 

полномочий с удер-

 

с себя ответствен-

 

 

 

ственности в руках

 

жанием ключевых

 

ности и отречение

 

 

 

лидера

 

позиций у лидера

 

от власти в пользу

 

 

 

 

 

 

 

группы/организации

 

 

 

Прерогатива в уста-

 

Принятие решений

 

Предоставление

 

 

 

новлении целей

 

разделено по уров-

 

возможности само-

 

 

 

и выборе средств

 

ням на основе учас-

 

управления в желае-

 

 

 

 

 

тия

 

мом для группы ре-

 

 

 

 

 

 

 

жиме

 

 

 

Коммуникационные

 

Коммуникация

 

Коммуникация в ос-

 

 

 

потоки идут преиму-

 

осуществляется

 

новном строится

 

 

 

щественно сверху

 

активно в двух

 

на «горизонтальной»

 

 

 

 

 

направлениях

 

основе

 

Сильные

 

Внимание срочности

 

Усиление личных

 

Позволяет начать

 

стороны

 

и порядку, возмож-

 

обязательств по

 

дело так, как это ви-

 

 

 

ность предсказания

 

выполнению работы

 

дится и без вмеша-

 

 

 

результата

 

через участие в уп-

 

тельства лидера

 

 

 

 

 

равлении

 

 

 

Слабые

 

Имеется тенденция

 

Демократический

 

Группа может поте-

 

стороны

 

к сдерживанию инди-

 

стиль требует много

 

рять скорость и на-

 

 

 

видуальной инициа-

 

времени

 

правление движе-

 

 

 

тивы

 

 

 

ния без лидерского

 

 

 

 

 

 

 

вмешательства

 

с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны

487

 

руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.11.6) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В тоже время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет работников;

• работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

• работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

• соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Рис 11 6 Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

488

 

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

• задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

• работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

• работники должны сами научиться чему-то;

• работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лидером

и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования определенного стиля руководства;

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1,2, 3 и 4» [12]. Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

489

 

Основываясь на подходе Мичиганскогоуииверситета, Ренсис Ли-керт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 11.7):

• дидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу.

Рис  117 Ориентация лидеров и производственные результаты

Продолжение исследований позволило выделить четыре проеоб-ладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл 11.4). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4— это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Уни-

490

 

Таблица 11 4. Примеры содержания сметем управления 1, 2, ЗИ4 Ликерта

Организаци-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

онные

 

Система 1

 

Система 2

 

Система 3

 

Система 4

 

переменные

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Уровень

 

Не уверен

 

Снисходите-

 

Значительная,

 

Полная

 

доверия

 

в подчиненных

 

льная уверен-

 

но не безого-

 

уверенность

 

лидера своим

 

и не доверяет

 

ность и дове-

 

ворочная уве-

 

и доверие во

 

подчиненным

 

им

 

рие типа «мае

 

ренность и до-

 

всем

 

и его уверен-

 

 

 

тер — раб»

 

верие типа

 

 

 

ности в них

 

 

 

 

 

«начальник —

 

 

 

 

 

 

 

 

 

подчиненный»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

с желанием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

контролиро-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

вать принятие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

и выполнение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

решений

 

 

 

Характер

 

Страх, угрозы,

 

Вознагражде-

 

Вознагражде-

 

Материальное

 

используемой

 

наказания и

 

ния и в опре-

 

ния , отдель-

 

вознагражде-

 

мотивации

 

отдельные

 

деленной

 

ные наказания

 

ние на основе

 

 

 

вознагражде-

 

мере наказа-

 

и в некоторой

 

системы сти-

 

 

 

ния

 

ния

 

степени при-

 

мулирования,

 

 

 

 

 

 

 

влечение

 

разработан-

 

 

 

 

 

 

 

к участию

 

ной с учетом

 

 

 

 

 

 

 

в управлении

 

участия ра-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ботников в уп-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

равлении

 

Характер

 

Слабое взаи-

 

Слабое взаи-

 

Умеренное

 

Глубокое и

 

влияния на

 

модействие,

 

модействие с

 

взаимодейст-

 

дружествен-

 

подчиненных

 

основанное на

 

некоторым

 

вие с достаточ-

 

ное взаимо-

 

и взаимо-

 

страхе и недо-

 

учетом мнения

 

но частым

 

действие с

 

действия

 

верии

 

подчиненных,

 

проявлением

 

работниками,

 

с ними

 

 

 

страх и осто-

 

уверенности

 

высокая уве-

 

 

 

 

 

рожность у

 

в работниках и

 

ренность в них

 

 

 

 

 

подчиненных

 

доверия к ним

 

и доверие к

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ним

 

верситета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон [2]

представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис 11.8). Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей

491

 

матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 11.8).

Рис 11 8 Управленческая сетка Блейка и Моутон

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотива-

492

 

ции, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в такнж областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведе ния основана на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в гл. 1 учебника. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.11.9).

Рис 11 9 Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

493

 

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемях заменителей лидерства [9], имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структу-ризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 11.5.

Таблица 11.5. Заменители лидерства

Переменные, или заменители лидерства

 

Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными

 

Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу

 

На уровне качеств подчиненных:

 

 

 

 

 

1 . Способность, опыт, подготовка, знания

 

 

 

X

 

2. Независимость, самостоятельность

 

X

 

X

 

3. Профессионализм

 

X

 

X

 

4. Отсутствие реакции на вознаграждение

 

X

 

X

 

На уровне содержания работы:

 

 

 

 

 

5. Ясность, честность и рутинность

 

 

 

X

 

6. Отсутствие альтернативных методов

 

 

 

X

 

7. Получение обратной связи в работе

 

 

 

X

 

8 Внутренне удовлетворяющая работа

 

X

 

 

 

На уровне организационного окружения.

 

 

 

 

 

9 Процессы формализованы

 

 

 

X

 

10. Невозможность гибкости отношений

 

 

 

X

 

1 1 . Высокоспециализированная поддержка

 

 

 

X

 

12. Групповой подход, тесная взаимосвязь

 

X

 

X

 

1 3. У лидера нет прав вознаграждать

 

X

 

X

 

14 Нет непосредственного контакта с подчиненным

 

X

 

X

 

494

 

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Вместе с гем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.