t 4.4. Модель Оучи

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 
204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 
221 222 223 

Широко известная сегодня организация типа «Z» (см. вводную главу), описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

462

 

Таблица 10.6. Матрица «культурных» переменных

и их вариаций в разных культурах

(по Лэйн и Дистефано)

Переменные

 

Вариации в изменении переменных

 

Отношение человека к природе

 

Подчинение природе

 

Гармония с природой

 

Господство над природой

 

Ориентация во времени

 

Жить прошлым

 

Жить настоящим

 

Жить будущим

 

Вера о природе человека

 

Человека нельзя                                         Человека можно изменить                                                    изменить

 

Человек изначально «плохой»

 

Человек изначально «нейтральный»

 

Человек изначально «хороший»

 

Ориентация на деятельность

 

От работы важно получать удовлетворение

 

В работе важен ее процесс

 

В работе важен ее результат

 

Отношения между людьми

 

На основе иерархических связей

 

На основе групповых связей

 

На основе индивидуальных связей

 

Ориентация в пространстве

 

Как частичка общества

 

Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе

 

Как отдельное частное лицо

 

Таблица 10.7. Характеристики «культурной» переменной

«вера о природе человека» и их вариации

в разных организационных культурах

Характеристики

 

Вариации характеристик

 

Система контроля

 

Жесткая, основанная на подозрительности

 

Умеренная, основанная на опыте

 

Гибкая, основанная на информации

 

Стиль управления

 

Автократический, прямое руководство

 

Умеренный, консультативное руководство

 

Демократический, участие в управлении

 

Организационный климат

 

Противостояние, заключение контракта/ согласия

 

Компромисс, уступки

 

Сотрудничество, неформальные связи

 

463

 

• система контроля;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 10.8.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Таблица 10.8. Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные» переменные

 

Характеристики в японских компаниях

 

Характеристики в американских компаниях типа «Z»

 

Характеристики в типичных американских компаниях

 

Наем

 

Пожизненный

 

Долговременный

 

Кратковременный

 

• Оценка и продвижение

 

Качественное и медленное

 

Качественное и медленное

 

Количественное и быстрое

 

Карьера

 

Широкоспециализированная

 

Умеренноспециали-зированная

 

Узкоспециализированная

 

Механизм контроля

 

Неясный и неформальный

 

Неясный и неформальный

 

Ясный и формальный

 

Принятие решения

 

Групповое и консенсусное

 

Групповое и консенсусное

 

Индивидуальное

 

Ответственность

 

Групповая

 

Индивидуальная

 

И ндивидуальная

 

Интерес к человеку

 

Широкий

 

Широкий

 

Узкий

 

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

464

 

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.