3.2. Соответствие культуры принятой стратегии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 
204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 
221 222 223 

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

• важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

• совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

451

29*

 

Г. Шварц и С. Дэвис [14] предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис. 10.10). При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Рис 1010 Матрица оценки «культурного» риска (по Г Шварцу и С Дэвису)

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму страте-

452

 

гию (табл. 10.4). Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;

• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Таблица 10.4   Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру

 

 

Стратегия

 

Что желательно

 

Барьеры

 

Возможные

 

 

 

 

 

было бы иметь

 

организационной

 

альтернативные

 

 

 

 

 

 

 

культуры

 

решения

 

Компания

 

Диверси-

 

•    Дивизиональ-

 

•    Приверженность

 

•    Создание центров

 

 

 

фикация

 

ная структура

 

централизации

 

прибыли

 

"А"

 

по продукту

 

 

 

•    Единоначалие

 

•    Четкое

 

 

 

и рынку

 

 

 

•    Функционализм

 

стратегическое

 

 

 

 

 

 

 

•    Иерархичность

 

планирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

•    Измерение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

эффективности

 

Компания

 

Концентрация в

 

•    Отлаженная

 

•    Распределенная

 

*    Закрепление за

 

 

 

маркетинге на

 

система

 

власть

 

работниками

 

"В"

 

наиболее

 

стимули-

 

•    Индивидуалист-

 

определенных

 

 

 

прибыльные

 

рования

 

ская ориентация

 

сегментов рынка

 

 

 

сегменты рынка

 

•    Приспособ

 

•    Отношения важнее

 

 

 

 

 

 

 

ление информа-

 

работы

 

 

 

 

 

 

 

ционной

 

 

 

 

 

 

 

 

 

системы

 

 

 

 

 

Компания

 

Развитие новых

 

•    Матричная

 

•    Множество

 

*    Назначение

 

 

 

рынков

 

структура

 

центров власти

 

координаторов

 

"С"

 

 

 

 

 

•    Функциональная

 

программ

 

 

 

 

 

 

 

ориентация

 

•    Создание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

комитетов по

 

 

 

 

 

 

 

 

 

планированию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

»    Большая

 

 

 

 

 

 

 

 

 

вовлеченность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

высшего

 

 

 

 

 

 

 

 

 

руководства

 

453

 

Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.