2.3. Параметры работы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 
204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 
221 222 223 

Параметры работы определяются на основе результатов ее анализа. К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками.

261

 

Масштаб работы ассоциируется с ранее приведенной в главе содержательной стороной работы и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Обычно, чем больше задач или операций должен выполнить работник, тем больше это займет у него времени.

Сложность работы, как ее параметр, носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. На практике сложность работы зависит от личностных характеристик исполнителя и деле тированных ему прав по ее осуществлению. Очень часто в управлении можно встретить людей, занимающих формально одинаковые должности в организации, но выполняющих разную по сложности работу. В этом проявляется неформальная сторона в управлении организацией.

Оба параметра, масштаб и сложность работы, делают одну работу отличной от другой не только в рамках одной и той же организации, но и в разных организациях. Это наглядно иллюстрируется на рис. 6.4.

Рис 6 4 Масштаб и сложность работы  Различия по видам работ

Так, декан вуза или заведующий отделением в больнице могут одновременно быть и профессором, и терапевтом соответственно, но работа первых по объему выполняемых задач значительно «масштабнее», чем последних, так как включает наряду с выполнением чисто профессиональных обязанностей ряд управленческих функций. Уровень проблем, решаемых секретарем главного врача больницы или рабочим-сборщиком, ниже, чем у врача-терапевта или работника, обслуживающего станок с ЧПУ на заводе.

262

 

К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют всего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реализация которых осуществляется с помощью предписанных средств (низкая сложность работы). Широкоспециализированные работы имеют противоположные характеристики рассматриваемых параметров. В больших организациях разрыв между этими двумя видами работ бывает очень велик. Верно определить масштаб и сложность работы руководителям помогают правильно и четко сформулированные миссии, цели и задачи организации.

Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации.

Рассмотрение отношений как параметра, используемого при проектировании работы, является мостиком к формированию структуры организации. Это связано с завершением организационного обособления функций в форме рабочих отношений. Связи между функ-; циями, а точнее между работами в организации, и составляют, как [ будет показано ниже, основу ее структуры (рис. 6.5).

Рис 6 5 Переход от задачи к структуре в организации

Принятие руководством решений о природе и характере отношений по работе тесно связано с такими элементами структуры, как масштаб управляемости и создание участков работы, служб и подразделений в организации. Это также имеет связь со сплоченностью группы и организационной культурой.

Так, неоправданно большие размеры группы, делающей общую работу, затрудняют установление дружественных и заинтересованных отношений между ее членами, что отрицательно влияет на эффективность выполняемой работы. Причиной этого является редкая возможность для большого числа людей коммуницировать друг с другом как по работе, так и в личном плане. В результате страдает сплоченность группы и исчезает важный источник удовлетворенности работой для тех, кто испытывает потребность в социализации и

263

 

самоутверждении посредством установления соответствующих отношений со своими коллегами.

Создавая участки работы, службы и подразделения, руководство организации во многом исходит из практического использования тех отношений по работе, которые удалось получить в ходе ее проектирования. Функциональная общность работ позволяет объединить их в рамках одной группы работников, а внутри группы расположить работы по уровням иерархии в зависимости от личностных: качеств и делегируемых прав. Общность интересов по «горизонтали» и по «вертикали» позволяет участникам процесса работы установить удовлетворяющие их социальные отношения.

Таким образом, методы анализа работы позволяют руководителям спроектировать работу под решаемые задачи и ожидаемый результат. Однако прежде чем перейти к вопросу взаимосвязи между работой и результатом, рассмотрим проблему восприятия личностью содержания работы.

^