8.10. Координация

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 

 

 Путь выхода из этого кризиса - координация действий отдельных элементов организационной структуры - предполагает использование новых подходов к построению организационной структуры бизнеса.

 Прежде всего усиливается роль штабного аппарата холдинговой (материнской) организации. Именно его задачей является выработка единой политики в масштабах всего бизнеса. Однако штабной аппарат, выполняя консультативно-рекомендательные функции, не может воздействовать непосредственно на дивизионы через цепь линейных вертикальных команд, так как работает непосредственно на высшее руководство.

 В связи с необходимостью координации политик различных дивизионов в рамках единой политики бизнеса возникли и развиваются механизмы двойного подчинения. Суть их заключается в том, что руководитель каждого дивизиона, отделения подчиняется напрямую двум руководителям, представляющим вышестоящий орган управления и отвечающим за различные направления деятельности (функции) бизнеса. Одна из наиболее типичных ситуаций - руководитель отделения подчиняется напрямую президенту корпорации и вице-президенту, отвечающему за конкретное направление. При этом вице-президент может одновременно быть председателем совета директоров дивизиона - дочерней организации либо даже ее исполнительным руководителем. На  рис. 8.5 показан один из вариантов организационной структуры с двойным подчинением.

 И тем не менее механизмы двойного подчинения не решают проблему координации действий различных исполнителей. Дело в том, что описанный механизм действует на уровне исполнительных руководителей дивизионов, но его влияние непосредственно не распространяется на конкретных исполнителей. Конкретный исполнитель по-прежнему имеет полномочия, делегированные от непосредственного линейного руководителя. Следовательно, координация действий исполнителей затруднена.

 

                             ┌───────────────┐

 ┌───────────────────────────┤   Президент   ├───────────────────────────┐

 │                           └───────────────┘                           │

 │  ┌──────────────┐                                 ┌───────────┐       │

 ├─►│Вице-президент├────────────────────────────────►│ Отделение │◄──────┤

 │  └──────────────┘                                 └───────────┘       │

 │                                                                       │

 │  ┌──────────────┐                                 ┌───────────┐       │

 ├─►│Вице-президент├────────────────────────────────►│ Отделение │◄──────┤

 │  └──────────────┘                                 └───────────┘       │

 │  ┌──────────────┐                                 ┌───────────┐       │

 └─►│Вице-президент├────────────────────────────────►│ Отделение │◄──────┘

    └──────────────┘                                 └───────────┘

 

         Рис. 8.5. Организационная структура с двойным подчинением

 

 Некоторые организации на этом этапе своего развития используют матричный вариант построения структуры. Суть матричной структуры заключается в следующем.

 Исполнители, отвечающие за выполнение конкретных функций и подчиненные своим функциональным руководителям, объединяются в проектные группы, ответственные за развитие конкретного направления деятельности дивизиона либо бизнеса в целом.

 У каждого проекта есть свой собственный руководитель. Функциональные исполнители в пределах тех полномочий, которые касаются выполнения их функций, переходят в подчинение руководителя проекта (направления).

 Таким образом, каждый исполнитель оказывается в ситуации двойного подчинения: подчинение функциональному руководителю и одновременное подчинение руководителю по направлению (проекту).

 В свою очередь каждый из руководителей (функциональный и проектный) находятся в подчинении своих непосредственных руководителей. В конечном счете, как и при традиционной линейно-функциональной структуре, все замыкается по цепочке линейных вертикальных команд на верхнем уровне управленческой иерархии всего бизнеса.

 Пример матричной организационной структуры показан на  рис. 8.6.

 Практическое использование матричной организационной структуры может дать очень большой эффект, хотя при этом возникают определенные проблемы.

 

                     ┌────────────────────────────────┐

 ┌───────────────────┤ Высший руководящий орган фирмы

 │                   └────────────────┬───────────────┘

 │             ┌──────────────────────┼────────────────────────┐

 │    ┌────────┴───────┐      ┌───────┴────────┐      ┌────────┴────┐

 │    │  Исследования  │      │  Производство  │      │  Маркетинг  │

 │    │   ┌────────────┴──────┴────────────────┴──────┴──────────┐  │

 ├────┼───┤          Управляющий продуктовой группой А           │  │

 │    │   └────────────┬──────┬────────────────┬──────┬──────────┘  │

 │    │   ┌────────────┴──────┴────────────────┴──────┴──────────┐  │

 │    │   │                      Проект А1                       │  │

 │    │   └────────────┬──────┬────────────────┬──────┬──────────┘  │

 │    │   ┌────────────┴──────┴────────────────┴──────┴──────────┐  │

 │    │   │                      Проект А2                       │  │

 │    │   └────────────┬──────┬────────────────┬──────┬──────────┘  │

 │    │   ┌────────────┴──────┴────────────────┴──────┴──────────┐  │

 └────┼───┤          Управляющий продуктовой группой В           │  │

      │   └────────────┬──────┬────────────────┬──────┬──────────┘  │

      │   ┌────────────┴──────┴────────────────┴──────┴──────────┐  │

      │   │                      Проект В2                       │  │

      │   └────────────┬──────┬────────────────┬──────┬──────────┘  │

      │   ┌────────────┴──────┴────────────────┴──────┴──────────┐  │

      │   │                      Проект В3                       │  │

      │   └────────────┬──────┬────────────────┬──────┬──────────┘  │

      └────────────────┘      └────────────────┘      └─────────────┘

 

                  Рис. 8.6. Матричная структура управления

 

 Повышение скоординированности действий в рамках различных проектов и направлений деятельности фирмы при сохранении единой политики в части выполняемых функций является бесспорным преимуществом матричных структур управления по сравнению с традиционными линейно-функциональными структурами. Но при этом возникают следующие сложности.

 Конкретный исполнитель, находясь в условиях двойного подчинения, при противоречивости распоряжений своих руководителей оказывается в ситуации, когда, выполнив указание одного руководителя, автоматически не выполняет распоряжение другого, что нарушает принцип иерархической пирамиды. Возможный выход из этой ситуации: либо принять ответственность за принимаемое решение на себя, либо обратиться за окончательным решением на верхние уровни управленческой иерархии. Первый путь, означающий дополнительное делегирование полномочий на уровень исполнителя, является наиболее эффективным, однако требует очень высокой квалификации персонала исполнителей (а значит, затрат на повышение квалификации и обучение сотрудников). Другой путь означает фактически изъятие полномочий в области принятия решений от нижестоящих органов управления вышестоящими и является тупиковым.

 Кроме того, проектные группы имеют в конечном счете временный характер существования. Следовательно, периодически возникает необходимость перегруппировки сил исполнителей. Традиционные связи, построенные по принципу жесткой вертикальной иерархии, нарушаются.

 Фактически на этом этапе бизнес достигает пика своего развития в рамках традиционных организационных структур, построенных по схеме линейных команд, передаваемых по функциональной вертикали многоуровневой пирамиды управления.