8.9. Кризис рассогласования политики дивизионов

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 

 

 Дивизионы по мере своего развития проходят все те стадии, которые до этого проходила основная корпорация. Точно так же, как и основная корпорация, дивизионы вынуждены преодолевать кризисы эволюции организационной структуры, о которых уже было сказано выше. В результате на базе части структур дивизионов первого уровня формируются дивизионы следующего уровня. "Мама" родила "дочек". "Дочки" выросли и сами стали "мамами". "Мама" стала "бабушкой", у которой появились "внучки".

 Теперь наш бизнес (в наиболее типичном варианте) представляет собой жесткую иерархическую линейную структуру, состоящую из материнской организации, подконтрольных ей дочерних структур, которые, в свою очередь, контролируют свои дочерние дивизионы ("внучки" по отношению к "маме" - холдингу). При этом внутри каждой корпорации, входящей в такую пирамиду, существуют собственные функциональные подразделения, формируются штабные структуры.

 Вновь образуемые дивизионы строятся по тем же принципам, что и ранее созданные. Так, если дивизионы первого уровня были созданы по географическому принципу, то дивизионы второго уровня будут построены на основе товарного либо клиентского принципа, но с жесткой ориентацией на зону ответственности (регион) вышестоящего уровня управления. На  рис. 8.4. показана трехуровневая дивизиональная структура.

 

                     ┌────────────────────────────────┐

                     │ Высший руководящий орган фирмы

                     └──────────────┬─────────────────┘

         ┌──────────────────────────┼────────────────────────────┐

 ┌───────┴──────────┐      ┌────────┴───────────┐     ┌──────────┴───────┐

 │Продуктовая группа│      │ Продуктовая группа │     │Продуктовая группа│

 │     (рынок) A    │      │     (рынок) B      │     │     (рынок) C    │

 └───────┬──────────┘      └────────────────────┘     └──────────────────┘

         ├───────────────────────────────┐

 ┌───────┴────────────────┐ ┌────────────┴───────────┐

 │Определение (продукт A1)│ │Определение (продукт A2)│

 └───────┬────────────────┘ └────────────────────────┘

 ┌───────┴──────┐

 │ Исследования │

 └──────────────┘

   ┌──────────────┐

   │ Производство │

   └──────────────┘

     ┌──────────────┐

     │   Маркетинг  │

     └──────────────┘

 

               Рис. 8.4. Дивизиональная структура управления

 

 Теперь каждый дивизион полностью отвечает за определенное направление деятельности фирмы в целом, следовательно, достаточно самостоятельно формирует свою политику в конкретных областях, реагирует на воздействия внешней среды. Штабная структура каждого дивизиона стремится самостоятельно формировать систему стратегических целей и задач своей организации, формировать среднесрочные и долгосрочные программы развития своего направления, определять стратегические политики.

 В принципе ничего плохого в этом нет: продолжается процесс делегирования полномочий по вертикали. Однако наступает момент, когда различные дивизионы из-за несогласованности действий начинают работать в ущерб друг другу, элементарно не имея информации о действиях других структур, замкнутых на единый центр (материнскую организацию), но по другим линиям вертикальной подчиненности.

 Вот один из ярчайших примеров возникновения подобной ситуации.

 Одна известная транснациональная корпорация состоит фактически из четырех дивизионов второго уровня, которые отвечают за следующие направления деятельности фирмы:

 * производство напитков;

 * торговля;

 * продукты питания;

 * сеть закусочных быстрого питания.

 Отделение, отвечающее за производство напитков, делится, в свою очередь, на самостоятельные корпорации по географическому принципу. Президент региональной корпорации отвечает за производство и сбыт продукции в конкретной стране (группе стран).

 В 1993 г. в московском метро была открыта первая из серии закусочных быстрого питания (зона полномочий и ответственности руководства дивизиона второго уровня "фаст фуд"). Для руководства же дивизиона третьего уровня, зона ответственности и полномочий которого - Россия, это событие было полной неожиданностью и не могло не повлиять на политику дивизиона в своем регионе. Руководитель этого дивизиона узнал о произошедшем событии из телевизионного репортажа в новостях.

 Вполне естественно, несогласованность действий этих двух дивизионов (второй уровень - закусочные; третий уровень - территория) привели к дублированию затрат. Например, дивизион, отвечавший за развитие сети закусочных, набрал собственный штат функциональных специалистов, хотя аналогичные специалисты уже были в штате дивизиона, отвечающего за территорию. Действия фирмы на региональном уровне необходимо было срочно корректировать, менять планы, перераспределять ресурсы. Кроме того, возник вполне разумный и естественный вопрос: а кому теперь должен подчиняться руководитель данного объекта? С одной стороны, он должен подчиняться региональному руководству (единая рекламная, финансовая, налоговая, кадровая и т.д. политика), т.е. дивизиону третьего уровня. С другой стороны, очевидна необходимость подчинения объекта дивизиону, отвечающему за развитие сети закусочных быстрого питания как вида деятельности (единая политика в области организации производства и обслуживания клиентов, технологические принципы, рекламная, финансовая политика и т.д.), т.е. дивизиону второго уровня.

 Этот пример является достаточно типичным не только для трех-уровневых организационных построений. На самом деле такие проблемы возникают уже на этапе существования двухуровневых организационных построений.

 Возникает очевидная кризисная ситуация в развитии организационной структуры - кризис рассогласования политики дивизионов.