Внутрикорпоративное нормотворчество

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 

 

 Оформление любого из рассмотренных вариантов взаимоотношений требует утверждения следующих основных документов корпорации.

 1. Устав корпорации (для общества с ограниченной ответственностью - устав и учредительный договор). Если говорить о правовом обеспечении этого этапа развития корпорации в целом, а не только его завершающей, третьей стадии, подготовка и принятие учредительных документов, соответствующих специфике бизнеса (в том числе - и личности его основного владельца), являются важной проблемой, от которой в конечном счете может зависеть и выживание бизнеса. При этом принципиальное значение имеет выбор организационно-правовой формы, в рамках которой бизнес будет функционировать. Ни о каком стандартном подходе к выбору организационно-правовой формы и использовании типовых документов не может быть и речи. Эта проблема будет подробно рассмотрена в следующей главе.

 2. Положения об органах управления. В том случае если в корпорации существуют совет директоров (наблюдательный совет) и/или коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция), то крайне желательным является создание в корпорации внутренних документов, регламентирующих порядок работы таких органов управления.

 3. Контракты со специалистами. В таком контракте (либо должностной инструкции, являющейся приложением к контракту) должны быть четко определены не только должностные обязанности сотрудника, но и регламентирован перечень тех действий, в рамках которых сотрудник имеет право принимать самостоятельные решения. Этим одновременно определяется и зона ответственности сотрудника.

 4. В связи с тем что на стартовом этапе создания бизнеса, как правило, определяющей стратегической политикой является политика фокусировки, а основной задачей - завоевание выбранной рыночной ниши, главным критерием эффективности деятельности корпорации является рост объемов продаж продукции (услуг). Эта цель должна быть ясна всем специалистам, работающим по контракту, и на достижение этой цели они должны мотивироваться. Следовательно, на этом этапе целесообразно принять положение о материальном стимулировании сотрудников за достижение ими (и фирмой в целом) определенных результатов. При этом система материального стимулирования (премиальный, бонусный фонд) должна формироваться как определенный процент от выручки.

 Разработка и принятие всех либо большинства перечисленных документов, как показывает практика, позволяет в значительном числе случаев облегчить преодоление фирмой кризиса лидерства и выйти на следующий этап организационного развития, проведя эффективную специализацию исполнителей по выполняемым функциям.

 Кроме того, очень часто возникает ситуация, когда первоначальная идея производства конкретного товара (услуги) под воздействием внешней среды (прежде всего под воздействием конкуренции) видоизменяется; фирма в рамках общего направления своей деятельности осуществляет специализацию по конкретному направлению (еще более ярко выраженная стратегическая политика фокусировки).

 При этом выполнением каждой функции занимается уже не один сотрудник, а несколько.

 Совпадение во времени этих двух процедур (специализация по управленческим функциям и специализация по производству конкретных видов товаров и услуг) вызывает потребность формирования аппарата управления фирмой за счет роста числа исполнителей по каждой функции.

 Именно на этом этапе развития корпорации достаточно четко определяется та приоритетная рыночная ниша, внутри которой развивается бизнес.

 Соответственно изменяются приоритеты фирмы. Если на предыдущем этапе своего развития основной целью был рост объемов продаж, то на этом этапе происходит постепенный переход от приоритета стратегической политики фокусировки к стратегической политике снижения издержек.

 Это означает, что в такие документы, как контракты со специалистами (либо в их должностные инструкции), должны быть внесены определенные изменения, касающиеся как их зоны полномочий, так и форм и методов мотивации. Прежде всего это касается контракта с первым руководителем.

 Соответствующие изменения должны быть сделаны и в положении о материальном стимулировании персонала (если оно есть). В качестве основного показателя, отражающего соответствие деятельности фирмы и ее сотрудников стоящим на данном этапе развития целям, выступает не рост объемов продаж, а рост доходности.

 При этом необходимости пересмотра таких документов, как устав корпорации и положения о совете директоров (наблюдательном совете), как правило, не возникает. Исключение составляют, естественно, те ситуации, когда меняется структура уставного капитала организации.

 На этом этапе развития фирмы организационная структура еще не имеет жестко формализованного характера. Исполнители, как правило, напрямую подчиняются высшему руководству организации. Однако именно на этом этапе активно развиваются отношения подчиненности и достаточно жестко регламентируемые вертикальные внутрифирменные связи. Тем не менее организационную структуру фирмы на этом этапе развития можно охарактеризовать как "неформальная структура группы", в которой отношения подчиненности строятся не на формальных принципах, а в основном на прямых контактах исполнителей и высшего руководства.

 Рост масштабов бизнеса, усложнение управленческих связей, сложности решаемых задач приводят ко все большей специализации деятельности функциональных исполнителей.

 Например, раньше маркетингом организации занимался один человек, а теперь появилась как необходимость, так и возможность выделения двух специальных подфункций в рамках функции маркетинга: исследование рынка и проведение рекламных кампаний. Или другой пример - финансы. Раньше управление финансами осуществлял только один работник в полном объеме, теперь же появилась необходимость в приглашении на работу профессионала, специализирующегося на снижении издержек. Это следует из изменения приоритетов стратегической политики.

 Подобных примеров можно привести бесконечное множество. Специализация через выделение из определенных функций специфических подфункций требует увеличения количества функциональных специалистов. Ресурсная база позволяет это сделать.

 Тем не менее пока еще каждый специалист сохраняет за собой право прямого выхода на первого руководителя и доклада ему. Даже если с формальной точки зрения группы функциональных специалистов и объединены в некое подобие функционального подразделения, руководитель организации в большинстве случаев обращается непосредственно к тому специалисту, который в наибольшей степени владеет информацией по определенной проблеме, и напрямую ставит перед таким специалистом конкретные задачи. О наделении руководителя формально созданного подразделения действительно руководящими функциями говорить не приходится.