8.2. Специализация : Корпорации в России Правовой статус и основы деятельности – С.Д. Могилевский, И.А. Самойлов : Книги по праву, правоведение

 8.2. Специализация

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 
РЕКЛАМА
<

 

 Единственный выход из кризиса лидерства - формирование механизмов внутренней специализации выполнения управленческих функций.

 Что следовало бы сделать предпринимателю Х в момент приближения кризиса лидерства?

 Первый вариант (идеальный для данного психологического типа предпринимателей).

 Предприниматель Х должен нанять для выполнения функций единоличного исполнительного органа профессионального менеджера, определив сферу его полномочий через нормы устава юридического лица и контракт с единоличным исполнительным органом (генеральным директором), а сам заняться "раскруткой" очередного бизнес-проекта.

 В том случае если этот бизнес является обществом одного лица (т.е. на 100% принадлежит предпринимателю Х), то в принципе можно обойтись двухуровневой структурой управления: общее собрание (функции которого реализуются через решение единственного участника, заменяющего протокол общего собрания) и единоличный исполнительный орган. Таким образом, предприниматель Х получает возможность оперативно вмешиваться в решение вопросов, связанных с развитием бизнеса и определенных положениями устава организации, регламентирующими полномочия высшего органа управления.

 В том случае если предприниматель Х является одним из участников общества (пусть даже и с наибольшей степенью влияния на бизнес в силу большей, чем у других участников, доли в уставном капитале), более целесообразным является формирование такого органа управления, как наблюдательный совет (совет директоров). Это связано с тем, что созыв высшего органа управления (собрания участников) требует выполнения определенных законодательством и уставом общества процедур и сроков их реализации. Соответственно оперативно влиять на ключевые вопросы развития бизнеса предприниматель Х не сможет. В том же случае если в организации появляется наблюдательный совет (совет директоров), то предприниматель Х и его партнеры по организации (либо их доверенные лица, избранные в этот орган управления) получают возможность оперативно решать возникающие вопросы в рамках полномочий, закрепленных уставом общества за советом директоров (наблюдательным советом).

 Степень контроля предпринимателя Х над бизнесом в этом случае определялась бы нормами устава того юридического лица, в рамках которого проект реализуется, и компетенцией его органов управления.

 Второй вариант

 Предприниматель Х, оставаясь во главе корпорации в качестве генерального директора, должен пойти на то, чтобы формализовать взаимоотношения со своими подчиненными. При этом основная задача формализации отношений заключается в том, чтобы четко закрепить за каждым специалистом сферу его полномочий и определить те вопросы, по которым конкретный специалист наделен правом проявления инициативы и самостоятельного принятия решения. При этом нельзя забывать о необходимости взаимозаменяемости специалистов при решении текущих и не имеющих принципиального значения для развития корпорации вопросов. При этом при формализации отношений внутри корпорации предприниматель Х должен внутренне согласиться с тем, что каждый специалист в определенной области обладает большей компетентностью, чем сам предприниматель Х.

 


<