3.4.1. Управління людськими ресурсами : Державне управління - В.Я. Малиновський : Книги по праву, правоведение

3.4.1. Управління людськими ресурсами

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 
РЕКЛАМА
<

Серед усіх допоміжних функцій ця є однією з найважливіших. Від способу її вирішення залежить діяльність органів державного управління та взаємини між співробітниками в організації. Найбільш досконалі та найсучасніші методики організації праці не дадуть очікуваних результатів, якщо персонал установи буде недоукомплектований, чи ще гірше укомплектований службовцями низької кваліфікації. Ось чому керівники надають велику увагу кадровому питанню, мається на увазі те, що по-англійському називається personnal management. До останнього часу сам термін "управління персоналом" у нашій управлінській практиці був відсутній на відміну від інших високорозвинутих країн світу, хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Термін "персонал" був вперше вжитий в 1909 р. в офіційних документах уряду

 

США. Перший підручник з персонал-менеджменту побачив світ у цій країні в 1920 році. У цей час найбільш поширеною концепцією управління був науковий менеджмент Фредеріка Тейлора. Персонал-менеджмент пройшов такі етапи розвитку:

-    адміністрація    персоналу    (способи   ефективного   використання щоденних технічних операцій: облік, документація, постійний контроль);

класичний "чистий" персонал-менеджмент (вдосконалення організаційної ефективності через взаємодію і чіткий розподіл обов'язків між лінійними і персонал-менеджерами);

-    стратегічне   управління   людськими   ресурсами   (раціональне   і мотиваційне   використання   всього   потенціалу   людських   ресурсів   для досягнення організаційної мети).

У сучасних умовах персонал-менеджмент можна вважати складовою частиною управління людськими ресурсами. Персонал-менеджмент - це ряд адміністративних функцій, які є службовими обов'язками кваліфікованих спеціалістів: аналіз змісту роботи; складання методик відбору кадрів; тестування персоналу; впорядкування класифікації й описів посад; оцінювання результатів праці персоналу; організація оплати праці; оформлення процедур найму і звільнення; ведення документації.

Управління людськими ресурсами (надалі УЛР) - це не тільки адміністрування кадрової служби, але більш широкий обсяг діяльності керівників органів управління. Вона включає в себе усі функції, пов'язані з: плануванням; залученням; відбором; соціалізацією; професійним розвитком; оцінюванням показників діяльності; оплатою праці; мотивацією; підтримкою робочих відносин з метою максимального використання потенціалу людських ресурсів.

Існує багато визначень цієї функції. Ось визначення комплектації кадрами, яке передає його багатофункціональність: "Управлінська функція комплектації кадрами визначається, як призначення на посади в організаційній структурі через визначення вимог до робочої сили, інвентаризації робочої сили, залучення кандидатів, відбір, призначення, просування по службі, компетенцію й підготовку людей".58 Вдалою і стислою є дефініція, запропонована американським дослідником Медісоном: управління персоналом (людськими ресурсами) - це здійснення всіх функцій менеджменту, пов'язаних з плануванням, набором, відбором, розвитком, використанням, винагородою, збільшенням потенціалу людських ресурсів.59

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Людина трактується як основний ресурс і потенціал організації. Люди встановлюють обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують

58  Koonts. Harold. O'Donnel. Cyril, and Heinz Weihnch. Essential of Management, Third edition, New York: McGraw-Hill Book Company. 1982. p 307

59 Лендьел M.O. Сучасні методики упвавлшня пеосоналом. - Ужгоооп 1998 - Г 4

 

під свої можливості структури організації. Завданням управління є раціональне використаня, об'єктивна оцінка, розвиток і мотиваційне стимулювання цього потенціалу.

Часто порушують питання про те, що таке управління персоналом -наука чи мистецтво. Найбільш правильною буде відповідь - це наука мистецького управління людьми. Окрім володіння формальними методиками, орієнтацією в законодавстві, веденням обліку, документації, потрібно ще мати такі здібності: комунікаційні, організаторські, аналітичні, знання людської психології та організаційної поведінки.

Вироблена в організації система УЛР повинна базуватися на таких передумовах:

- орієнтованості на місію організації;

- відповідності стану зовнішнього середовища;

- відповідності організаційній культурі;

- участі керівництва організації;

- існуванні кваліфікованих спеціалістів.

Основною метою УЛР є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання функцій більш високого рівня.

У цьому розділі ми розглянемо тільки найважливіші складові функції управління людськими ресурсами: кадрове планування, відбір персоналу, кадровий розвиток і, нарешті, утворення та діяльність служб, які спеціалізуються на роботі з персоналом.

Кадрове планування

Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обгрунтованої кадрової політики. Кадрова політика - це визначення стратегії і тактики, політичного курсу роботи з кадрами, який визначає завдання, пов'язані зі ставленням організації до зовнішніх факторів (ринку праці, демографічної структури населення, політичного тиску, змін в організації установи), а також завдання, пов'язані зі ставленням до персоналу своєї організації (система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання). Ці чинники набули значного впливу в діяльності органів державного управління. Визначити кадрову політику - це (чи то на рівні окремої організації, чи на рівні міністерства, чи в масштабах усієї системи державного управління) означає дати відповідь на численні запитання.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики можна реалізувати з допомогою кадрового планування. Його результати залежать від внутрішніх і зовнішніх чинників. До внутрішніх належать: аналіз змісту праці; аналіз відносної цінності праці; класифікація посад; аналіз результатів праці; продуктивність праці; оплата праці. До зовнішніх: вікова структура персоналу; проекція звільнення і ротації кадрів; програмні цілі організації; бюджет організації; зміни в

 

нормативних актах; ситуація на ринку праці; політичне середовище. Особливої ваги сьогодні набув останній фактор, бо діяльність персоналу виконавчих структур невіддільна від політичного тиску, який справляє на нього призначене (обране) керівництво, лоббізм зацікавлених груп, нормативних актів, які необхідно брати до уваги.

Незалежно від специфіки установи його кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання:

1.  Якими специфічними знаннями, здібностями, навичками володіють працівники в даний час?

2.  Скільки теперішніх працівників продовжуватимуть працювати в організації у майбутньому?

3. Які їх соціальні і демографічні характеристики?

4. Які види робіт і посад існують в установі?

5.   Які зміни в технології виконання роботи  можуть відбутися  в майбутньому?

6.   Яким є потенціал персоналу, його здатність підвищувати свою кваліфікацію?

7.    Які   нові   знання   і   навички   повинні   засвоїти   працівники   в майбутньому?

8.  Скільки і яких (за професійними і освітніми характеристиками) працівників потребуватиме організація в майбутньому?

9. Які нові види робіт і посад утворяться в установі у майбутньому?

10.   Наскільки   програмні   цілі   і   напрямки   діяльності   організації співпадають з напрямками розвитку людських ресурсів?

11.   Яким   чином   організація   планує   отримати   необхідні  людські ресурси?

Один із спеціалістів кадрової служби повинен постійно вести статистику цих даних. Організація також повинна знати потенційні джерела людських ресурсів, щоб у випадку утворення вільних чи нових вакансій змогти швидко заповнити їх кваліфікованими кадрами. Точне визначення потреби організації в штатних працівниках як у кількісному, так і в якісному плані - це завдання, яке є домінуючим над усіма іншими.

Проблема визначення кількісного складу необхідних працівників виникає при утворенні нової управлінської структури чи реорганізації попередньої, коли йдеться про збільшення або зменшення обсягу її завдань. Особливої уваги ця проблема набуває при обговоренні бюджетних асигнувань, коли керівник повинен обгрунтувати видатки на утримання штату організації чи пропозиції про його збільшення.

Раціональний підрахунок потреби в кадрах повинен розпочинатися з ототожнення потреб організації, визначення теперішнього штатного становища, а тоді вже переходити до процесу задоволення потреб організації в людських ресурсах. Необхідно також урахувати загальний обсяг завдань, які виконує відповідна служба. Для цього кадрова служба

 

повинна мати структуровану базу даних з таких питань: вакансії; важко "заповнювані" посади; особи, які виконали програми підвищення кваліфікації; пропозиції керівників щодо просування по службі певних працівників; інформація про працівників пенсійного та передпенсійного віку; інформація про можливу структурну реорганізацію підрозділів установи. Використання цих даних полегшить завдання аналізу внутрішніх людських ресурсів. В управлінських установах у багатьох випадках раціонально використовувати внутрішню ротацію кадрів. Наприклад, в американському персонал-менеджменті для ефективного використання внутрішніх ресурсів використовується модель Маркова. Це матрична система, в якій проаналізовано і структуровано дані про можливі варіанти "драбини" просування по службі. Аналізуються дані про працівника, який займає певну посаду, пропонують варіанти заміщення цієї посади у майбутньому, час, необхідний кожному претенденту для здобуття відповідного кваліфікаційного рівня.

Під якісними характеристиками персоналу потрібно розуміти:

-  здібності (рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи у певній сфері тощо);

-   мотивації (коло  професійних  та  особистих  інтересів,  прагнення зробити кар'єру і т. ін.);

-  властивості (особисті якості, що впливають на виконання певної професійної ролі).

На практиці цю важливу проблему розв'язують двома шляхами. Або дають чітке визначення вимог, яким має відповідати майбутній працівник, підбираючи на конкретне місце фахівця вузької спеціалізації, здатного обійняти тільки цю посаду. Або, навпаки, віддають перевагу універсальним критеріям відбору. Така система застосовується у Великій Британії та Франції при доборі на найвищі управлінські посади. У Сполучених Штатах схиляються до першої з розглянутих концепцій. Чому в Європі та Америці надають перевагу різним підходам добору кадрів? Причина має суто соціологічний характер. В основі системи, що запроваджена в США, переважає прагнення застосування у сфері управління методів наукової організації праці, небажання сприяти утворенню бюрократичних каст, а також надзвичайна професійна мобільність кадрів. Навпаки, в Європі, де панують поняття кар'єри та корпорації, перевага надається протилежній системі набору кадрів.

Отже, процес планування кадрів складається з трьох етапів:

1.  Оцінка наявних ресурсів, яка передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям.

2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний час.

3. Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі. Очевидно, що планування людських ресурсів безпосередньо пов'язано

з   іншою   функцією   УЛР   -   професійним   розвитком   і   підвищенням

 

кваліфікації кадрів. Це питання є окремим пунктом розгляду, але у цьому контексті слід відзначити, що спеціалісти з кадрів повинні стимулювати працівників розробляти разом з їхніми лінійними керівниками індивідуальні плани кар'єри. Це допоможе розробити відрегульовану стратегічну програму управління людськими ресурсами. Слід наголосити на тому, що від методики і результатів планування людських ресурсів організації багато в чому залежить ефективність її функціонування.

Формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою набору та відбору кадрів.

Кадровий розвиток

Ефективне управління персоналом - одна з найважливіших умов досягнення успіху організації. Керівництво несе відповідальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Кадровий розвиток є довготривалим завданням, спрямованим на збереження, поліпшення та пристосування фахових та соціальних якостей працівників. Змістом процесу кадрового розвитку є узгодження організаційних цілей та потенційних вимог до працівників, їх професійних , знань, навичок, здібностей та особистих якостей. Основними складовими кадрового розвитку відповідно до конкретних цілей та стратегії організації є:

- кількісне та якісне визначення потреб у працівниках;

- розвиток та прозорість систем оцінок;

- планування кар'єри;

- організація системи навчання та підвищення кваліфікації працівників організації відповідно до сучасних та майбутніх завдань;

-   визнання   здібностей   та   потенціалу   працівників   та   створення можливостей для їх розвитку.

Професійний розвиток є процесом підготовки працівників до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, розв'язання нових завдань. Організації можуть розробляти спеціальні методи і системи управління професійним розвитком - підготовка резерву керівників, розвитком кар'єри. Завдання в сфері професійного розвитку повинні включатися в особисті плани спеціалістів та керівників установ.

Затрати на професійний розвиток є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі через підвищення продуктивності праці, тобто збільшення вкладу кожного працівника у досягнення організаційних цілей. Капіталовкладення у професійний розвиток сприяють формуванню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію працівників і їх відданість організації, забезпечують збереження тридицій в управлінні.

Професійний розвиток має позитивний вплив на працівників, підвищуючи свою кваліфікацію, здобуваючи нові навички та знання, вони

 

стають більш конкурентноспроможними на ринку праці і отримують додаткові можливості для професійного зростання як в організації, так і за її межами. Важливим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій сфері, тобто виявлення невідповідності між професійними знаннями і навичками, якими повинен володіти персонал організації для реалізації її завдань, і тими знаннями та навичками, якими він володіє насправді. Визначення потреб окремого працівника в професійному розвитку є спільним завданням кадрової служби, безпосередньо працівника та його керівника. Роль кожної сторони в цьому процесі схематично можна зобразити так:

Кадрова служба

Працівник

Керівник

-стратегія розвитку персоналу -професійна оцінка потенціалу

- інтереси розвитку - оцінка власного потенціалу

-потреби підрозділу -оцінка потенціалу працівника

Найважливішим засобом професійного розвитку є професійне навчання - процес безпосередньої передачі нових навичок чи знань співробітникам організації. Прикладом професійного навчання можуть бути курси з вивчення іноземної мови чи оволодіння комп'ютерною технікою для державних службовців. Професійне навчання складається із таких етапів: визначення потреб; формування бюджету навчання; визначення завдань навчання; визначення змісту програми; вибір методів навчання; процес навчання; вироблення професійних навичок і знань; оцінка ефективності навчання.

Потреби в професійному навчанні визначаються на основі заявок лінійних керівників, службовців, шляхом опитування керівників і спеціалістів (анкетування), аналізу результатів діяльності організації, тестування, індивідуальних планів розвитку, складених після атестації. Після цього підрозділ складає і передає в кадрову службу заявку на професійне навчання.

Основними сферами підвищення кваліфікації службовців є: соціальна компетенція; компетенція в методичних питаннях управління; професійна компетенція в суміжних сферах; професійна компетенція у власній сфері.

До найбільш поширених методів професійного навчання належать:

- на робочому місці - інструктаж, ротація, наставництво;

-  поза робочим місцем - лекція чи повідомлення, мозковий штурм, круглий стіл, практичні ситуації, ділові ігри, самостійне навчання.

Ефективність професійного навчання оцінюється за допомогою таких методів: тести, що проводяться до і після навчання; спостереження за поведінкою осіб на робочому місці після проходження програми професійного навчання; спостереження за реакцією слухачів під час програми професійного навчання; оцінка ефективності програми

 

слухачами за допомогою анкетування або під час відкритого обговорення. Результати оцінювання професійного навчання повідомляються слухачам, особам, які проводили навчання, керівникам підрозділів, співробітники яких проходили навчання.

Важливою складовою функції управління людськими ресурсами є управління кар'єрою кожного працівника. Під кар'єрою розуміються суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Тобто кар'єра - це поступове просування працівника по службових сходинах, зміна кваліфікаційних можливостей, навиків, здібностей і розмірів винагород, пов'язаних з його діяльністю. Поняття кар'єри не означає обов'язкове і постійне просування вгору по організаційній ієрархії. Інакше кажучи, кар'єра індивідуально усвідомлена позиція та поведінка, пов'язана з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.6»

Розрізняють два види кар'єри: професійна - посади, які займає людина протягом свого життя; внутріорганізаційна - охоплює послідовність посад, які займає працівник у межах однієї організації. Цей вид кар'єри може розвиватись у вертикальному та горизонтальному напрямках.

Планування кар'єри - це визначення мети розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до її досягнення. Шляхами реалізації мети розвитку кар'єри є послідовність посад, на яких потрібно працювати перед тим, як зайняти цільову посаду, а також перелік засобів, необхідних для набуття необхідної кваліфікації, - курсів професійного навчання, стажувань, оволодіння комп'ютерними технологіями, вивчення іноземних мов тощо.

Завданням планування кар'єри є ефективне поєднання професійної та внутріорганізаційної кар'єри. Планування кар'єри передбачає:

-   забезпечити  взаємозв'язок   мети  організації з  метою  діяльності працівника;

- спрямованість планування на конкретного працівника;

- забезпечення відкритості процесу планування кар'єри;

- формування доступних, наочних критеріїв службового зростання;

- вивчення потенціалу кар'єри кожного працівника;

- забезпечення обгрунтованої оцінки потенціалу кар'єри працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

- визначення шляхів службового зростання.

Планування кар'єри не створює нових вакансій і не є гарантією просування по службі або отримання нового призначення. Однак воно сприяє індивідуальному розвиткові та професійному зростанню працівника, підвищує його значущість для організації та забезпечує відповідність кваліфікації персоналу новим можливостям, що можуть

Тарнавська Н.П . Пушкап Р М. Менеджмент теопія тя ппяк-гикя - трлнппіпт. К'япт.Лттлшп  1QQ7 . Г пк

 

виникнути у майбутньому. Планування кар'єри передбачає проведення заходів для вдосконалення індивідуальної майстерності та виявлення певних нахилів у розрахунку не лише на перспективу, а й на поточний час. Хоча планування кар'єри є обов'язком керівника і підлеглого, основна відповідальність все ж таки покладається на останнього. Керівник лише стимулює працівника, підтримує його та надає необхідну інформацію.

План кар'єри можна визначити як план індивідуальної роботи працівника, який передбачає досягнення особистої мети у своїй сфері діяльності. Планування кар'єри дає змогу поєднати плани професійного зростання працівників із завданнями організації. Крім цього, воно зміцнює взаємини між керівником і підлеглим. Програма індивідуального розвитку кар'єри може проводитись у різних формах: неформальна розмова між працівником і керівником; формальні програми; майстерні планування кар'єри; посібники; поєднання цих форм.

Планування кар'єри дає можливість забезпечити:

1.    Виконання   бажань   працівника   з   точки   зору   розвитку   його потенціалу та професійного зростання.

2. Постійний притік кваліфікованих спеціалістів, які стають резервом.

3.   Найбільш  ефективне  використання   можливостей  працівника  в даний час і в майбутньому.

4. Впевненість працівника у власних силах.

5. Створення кадрового резерву.

6. Уважне ставлення керівництва до своїх працівників.

Як видно, успішне планування кар'єри вимагає участі трьох зацікавлених сторін: організації (кадрової служби), керівника і працівника. Кадрова служба відіграє роль професійного консультанта і одночасно виконує функцію загального управління процесом розвитку кар'єри в організації. Спеціалісти-"кадровики" здіснюють навчання співробітників організації основам планування і розвитку кар'єри, пояснюють принципи партнерства, відповідальність і можливості всіх учасників процесу.

Дії, які здійснює працівник з метою реалізації плану кар'єри, називають розвитком кар'єри. Під час вироблення плану розвитку кар'єри працівник повинен визначити власні професійні інтереси і методи їх реалізації, тобто посади, які він хоче зайняти. Для визначення реалістичності плану, власних можливостей та недоліків працівнику слід отримати консультацію у представників кадрової служби та порадитися з керівником.

В основу планування кар'єри можуть бути покладені такі методики:

/. Методика уточнення цінностей. Дає змогу визначити найважливіші життєві та трудові інтереси. Такі фактори, як престижність, стимулювання діяльності, влада, наявність стресових ситуацій розглядаються і класифікуються з точки зору їх значущості для людини.

 

2.Методика виявлення рівня задоволення роботою. Розрахована на подання працівником інформації про кілька видів діяльності, що дають йому задоволення. Працівник також відповідає на запитання, мета яких вияснити, чому той чи інший вид діяльності дає йому задоволення. Кінцевий пункт - визначення виду діяльності, якому надається перевага конкретним працвником.

З Персональний розвиток і значимість роботи. Це серія методик, які людина може використати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховуються такі чинники, як професійне зростання, виникнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важливої справи.

Засобами реалізації плану розвитку кар'єри є:

- успішне виконання посадових обов'язків;

- професійний та індивідуальний розвиток;

- ефективне партнерство з керівником;

- помітна діяльність у середовищі організації;

- партнерство з кадровою службою.

Слід також зазначити, що окремих працівників цілком задовольняє нинішня посада та вид виконуваної роботи. Тому їх не слід орієнтувати на професійне зростання та кар'єру. Разом з тим, керівник повинен надати їм інформацію про додаткові можливості, що можуть виникнути у зв'язку з підвищенням по службі. У реальному житті не всі працівники проходять усі класичні етапи кар'єри. В управлінні кар'єрою відома концепція, яка отримала назву "плато кар'єри". Плато - це точка в кар'єрі, коли ймовірність подальшого просування вгору є незначною. Цією точкою закінчується висхідна частина кар'єри працівника.

Підбиваючи підсумок цієї теми, слід зазначити, що вирішення проблеми професійного розвитку працівників повинно завжди поєднуватися з розвитком організації в цілому. Керівникам органів державного управління потрібно систематично аналізувати показники роботи організації, виділяти проблемні сфери і проектувати програми їх вдосконалення. Професійний розвиток окремих працівників повинен бути структурною ланкою цього процесу.

Служба управління кадрами

Формування інституту державних службовців зумовило утворення спеціальних підрозділів, які займаються виключно кадровими питаннями у сфері державної служби. За даними зарубіжної літератури та оцінками фахівців, загальна чисельність співробітників служби управління персоналом становить приблизно 1,0-1,2 відсотка від загальної чисельності колективу.61 Слід зазначити, що роль та організаційний статус кадрових служб у західних організаціях визначаються переважно рівнем

61 Кабанов А Я  Управление персоналом организации - М.: ИНФРА. 1997. - С. 254.

 

організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації та позицією її керівництва.

В англосаксонських країнах, зокрема в США, особлива увага приділяється соціально-психологічним аспектам управління. Тут робиться наголос на використанні в органах державного управління психологів та соціологів та підготовці їх до специфічної діяльності управління кадрами. Служби управління персоналом виконують такі найважливіші завдання: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових та особистих взаємин, стосунків керівника і підлеглих; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка й добір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в кадрах; кадровий маркетинг; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; регулювання правових питань трудових відносин; дотримання вимог психофізіології, ергономіки та естетики праці.62

Навпаки, в Україні управління кадрами в умовах командно-адміністративної системи розглядалося передусім в юридичному та адміністративному аспектах, а міркування соціально-психологічного характеру займали другорядне значення.

Сучасні кадрові служби органів державного управління, як правило, мають низький організаційний статус, є професійно слабкими, а тому не передбачають активної ролі у формуванні організаційної персональної політики. Часто вона зводиться лише до технічних функцій зарахування на державну службу, просування по службі, звільнення працівників, а також організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів чи відділи технічного навчання. Кадрові служби сьогодні не є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані зі службами організації праці та заробітної плати, охорони праці, юридичними відділами та іншими підрозділами, що виконують функції управління персоналом. Хоча зараз в Україні докладається чимало зусиль для становлення ефективної системи управління персоналом та поступового включення цієї системи в загальну світову інтеграційну систему.

Для успішного здійснення функції управління людськими ресурсами необхідно передусГм розробити чітку структуру ієрархічного розташування відділів кадрової" служби всередині органів державного управління, визначити сферу компетенції кожного підрозділу. Вибір конкретної структури залежить від масштабів організації та її специфіки. Так, у

62 Рачинський  А  Питання управління персоналом в органах державної влади // Вісник УАДУ. - 1998  -№3 -С. 72.

 

великих за кількістю працівників установах бажаною є наявність головної служби персоналу (головного відділу кадрів) та її підрозділів у окремих, значних за розмірами структурах. У цьому зв'язку важливим є питання про розподіл функцій між головною службою персоналу та її підрозділами. До функцій головної служби персоналу слід віднести:

- формування напрямків персональної політики;

- розгляд звернень працівників;

- адміністрування соціальних програм;

-   контроль за адмініструванням заробітної плати  і класифікацією посад;

- координація роботи підрозділів з найму на роботу;

- вироблення і організація програм підвищення кваліфікації кадрів;

- технічна допомога "лінійним" керівникам;

- розроблення стратегії і методик відбору кадрів;

- тестування і "відсів" претендентів на посаду;

- контроль за дотриманням законодавства.

До функцій підрозділів служби персоналу можна віднести такі:

- визначення потреб у людських ресурсах підрозділу;

- участь у відборі та введенні на посаду нових працівників;

-    роз'яснення    персональної    політики    організації    працівникам підрозділу;

- допомога керівникам у здійсненні управлінських функцій;

- початковий розгляд звернень персоналу.


<